Employee engagement. Altfel decat „merge si asa”

de GIANINA NICOLETA TOMA

In anii ‘80, odata cu nevoia companiilor de a obtine avantaje competitive pe piata muncii, un nou concept isi facea aparitia in Statele Unite – employee engagement.

De-a lungul timpului conceptul a capatat definitii care mai de care mai sofisticate, iar companiile care au reusit sa-l integreze in practica de zi cu zi si-au dovedit astfel avantajul competitiv. Din pacate numarul acestora este departe de a fi semnificativ, si ca atare procentul angajatilor „engaged” este minoritar.

Intre timp coordonatele s-au schimbat: de aproape patru ani companiile se confrunta cu un mediu economic vulnerabil, si mai mult ca niciodata organizatiile isi arata interesul pentru „employee engagement” – devenit un fel de „Sfantul Graal” al talent management-ului, fara de care profitul insusi are de suferit.

Potrivit unui studiu Gallup, costul companiilor britanice cu angajatii „unengaged” este de circa 64,8 miliarde de dolari pe an (cifra estimata in raport cu lipsa de productivitate – n.r.), iar in Japonia este de 232 miliarde de dolari pe an, in conditiile in care un alt studiu arata ca aici doar 9% din angajati sunt „engaged”. Mai mult „engagement”- ul este un punct focal atunci cand ne referim la retentia angajatilor.

Ne-am obisnuit ca in ultimul timp sa auzim despre concedieri, inghetari salariale, reduceri ale pachetelor de beneficii, sistarea angajarilor etc. Si atunci cum putem sa vorbim de „employee engagement” in astfel de conditii? Mentinerea angajamentului la un nivel superior este o actiune esentiala intr-un scenariu de descrestere economica.

Dincolo de utopie
Cand vine vorba de actiuni concrete in zona de „employee engagement”, una dintre cele mai simple masuri presupune mentinerea unei relatii de comunicare clare si deschise. Angajatii se intreaba de multe ori cum ii vor afecta conditiile mediului economic in care activeaza compania, iar in lipsa unei comunicari deschise bursa zvonurilor va creste, si bineinteles nu in avantajul companiei.

Unii lideri, pur si simplu se ascund in birourile lor si refuza sa comunice cu angajatii. Aceasta actiune sigur nu va mentine angajamentul la un nivel inalt. Desigur, este dificil sa garantati ca job-urile lor sunt sigure cand nu stiti clar ce va aduce viitorul, insa puteti sa-i asigurati ca veti face tot ce va sta in putinta in a-i proteja. Liderii de la toate nivelurile trebuie sa fie acum, mai mult ca oricand, langa angajati, sa-i asculte si sa incerce sa-i sprijine.

In perioadele de descrestere economica, organizatiile se straduiesc sa faca mai mult cu mai putin, iar managerii trebuie sa fie pregatiti pentru a da vesti nepopulare. De exemplu: „Nimeni nu primeste bonus anul acesta in departamentul nostru. Nici o persoana, asa ca nu interpreta neprimirea unui bonus ca pe o reflexie a performantei tale. Cred insa ca ai performat excelent in zona X, iar ca rezultat vei avea mai multe responsabilitati de astazi”.

Daca angajatul nu este prea incantat de aceasta veste, intrebati-l ce-i place cel mai mult la job-ul sau si cum vede el urmatorul pas in cariera sa. Cand incepeti o astfel de discutie veti fi surprinsi de cat de entuziasti devin oamenii. In multe cazuri oamenii primesc responsabilitati si roluri care nu le valorifica punctele forte.

Regandirea prioritatilor
Daca iti acorzi suficient timp pentru a-ti cunoaste oamenii din echipa, va fi simplu sa afli ce ii motiveaza. Problema este ca unii manageri neglijeaza acest rol. Aici si acum apare ruptura in echipa. La un seminar pe tema „employee engagement”, un manager sceptic s-a exprimat astfel: „Uite ce e, eu sunt manager, nu psihiatru. Am de coordonat 30 de oameni. Crezi ca am timp sa investesc atat de mult timp in fiecare om? Traim timpuri dificile. Ar trebui sa ne concentram pe cum sa ne facem business-ul astfel incat sa castigam bani cu care sa-i platim si nu sa ne pierdem timpul cu chestiile astea psihologice.”

Dar cum ne concentram pe business daca pierdem talentele din organizatie? Trebuie sa intelegem un lucru: angajatii fericiti nu vor aduce instant acel profit pe care-l cautam, dar cu siguranta angajatii nefericiti, a caror minte este la cum sa-si dea demisia mai repede, nu vor aduce profit nici acum, nici mai tarziu. Prin urmare managerii trebuie sa analizeze mediul de lucru spre a gasi solutia durabila si profitabila.

Si totusi se poate
Organizatiile care intentioneaza in mod serios sa creasca nivelul de angajament fac astfel incat aceasta actiune sa fie coordonata de sus (CEO) in jos, cu o implicare extensiva din partea HR-ului. Companiile cu un numar mare de angajati „engaged” folosesc urmatoarele tactici:

Comunicare, comunicare, comunicare.Un studiu al Watson Wyatt – „Connecting organisational communication to financial performance”- arata ca o imbunatatire semnificativa a comunicarii este asociata cu o crestere de 29,5% a valorii de piata. Comunicarea efectiva se traduce prin angajati „engaged”, ceea ce inseamna de fapt clientii loiali care genereaza profituri mai mari.Comunicarea nu se rezuma doar la exprimarea propriilor asteptari – este necesar un dialog, nu un monolog. Stiu, acest lucru nu e chiar usor de pus in practica pentru ca unii managerii fie nu si-au dezvoltat abilitatile comunicationale, fie nu vad comunicarea ca facand parte din jobul lor (acele elemente „soft” privite ca activitati extracuriculare).
O solutie ar fi implementarea unui newsletter (acolo unde acest mijloc de comunicare se potriveste cu obiceiurile de consum informational din organizatie –n.r.) prin care CEO-ul aduce la cunostinta tuturor angajatilor noutatile si directiile de actiune. Acest newsletter poate fi trimis cel putin lunar prin e-mail.
De asemenea, puteti stabili intalniri periodice intre CEO si angajati, incurajandu-i pe cei din urma sa adreseze intrebari.
Alinierea efortului cu strategia. „Engagement”-ul incepe cu intelegerea clara de catre fiecare angajat a sarcinilor sale de serviciu. Fiecare are nevoie de o descriere completa a sarcinilor de lucru (Job Description) si un set clar de criterii de perfomanta. Nu folositi fise de post standard, ci creati fise personalizate pentru fiecare functie. Cand stabiliti criteriile de performanta aveti grija sa indeplineasca conditiile S.M.A.R.T. (Specific, Merasurable, Attainable, Relevant, Timely). In opinia mea, performanta angajatilor trebuie evaluata trimestrial, iar feedback-ul trebuie oferit imediat, intr-o maniera constructiva.
Sprijin si recunoastere.Angajatii care „simt” ca sunt ascultati, sprijiniti si recompensati pentru contributiile lor vor fi mai degraba „engaged” decat ceilalti. Chiar daca multe companii au programe formale de recunoastere a meritelor, multi angajati prefera sa fie apreciati in munca lor de zi cu zi. Nu asteptati un an ca sa-i spuneti angajatului ca a facut o treaba extraordinara. Multumiti-i la momentul respectiv. Feedback-ul este un mod extraordinar de a-i arata angajatului cum a performat in sarcinile atribuite.Din pacate unii lideri si angajati transforma feedback-ul intr-un prilej de a-si aduce unii altora critici. Liderii ar trebui sa se concentreze spre a gasi o modalitate pozitiva de a oferi feedback, fara sa uite ca mai degraba incurajarea si sprijinul ajuta decat critica: „Cum pot sa te sprijin in proiectul X? De ce resurse ai nevoie?”. Feedback-ul este busola care le arata angajatilor in ce directie merg, insa unii lideri recurg la feedback intr-un mod gresit: „De fapt ceea ce vroiam sa aud era: Multumesc, ai facut o treaba buna. Dar in loc de asta, seful meu a preferat sa-mi dea o diploma”.
Empower middle management.A avea o pozitie cu un titlu rasunator dar foarte putina autoritate poate fi frustrant si neproductiv. Din pacate aceasta combinatie se regaseste in multe organizatii. Dati managerilor autoritatea de care au nevoie pentru a-si putea indeplini obiectivele. Permiteti-le sa ia decizii care sunt in aria lor de expertiza, si nu uitati: nimeni nu are un impact mai mare asupra „engagement”-ului decat seful direct al fiecarui angajat.Liderii care sunt „engaged” antreneaza angajati „engaged”. Daca relatia angajatului cu seful este „fracturata”, nici o compensatie nu va determina angajatul sa performeze la nivel de top. Angajamentul salariatilor este o reflectare directa a cum si ce simt angajatii in relatia cu seful lor.